Managers often make the mistake of assuming that once a change is started, that employees will see that it is going to take place, and get on side. This is rarely the case. Because change causes fear, a sense of loss of the familiar, etc., it takes some time for employees to a) understand the meaning of the change and b) commit to the change in a meaningful way. It is important to understand that people tend to go through stages in their attempts to cope with change. Understanding that there are normal progressions helps change leaders avoid under-managing change or over-reacting to resistance.
As we go through the stages, you will probably find many similarities with the process a person goes through with the loss of a loved one.
Stage I: Denial
An early strategy that people use to cope with change is to deny that it is happening, or to deny that it will continue or last. Common responses during this stage are:
"I've heard these things before. Remember last year they announced the new customer initiative? Nothing ever happened, and this will pass."
"It's just another hair-brained idea from the top."
"I bet this will be like everything else. The head honcho will be real gung-ho but in about six months everything will be back to normal. You'll see."
"I'll believe it when I see it."
People in the denial stage are trying to avoid dealing with the fear and uncertainty of prospective change. They are hoping they won't have to adapt.
The denial stage is difficult because it is hard to involve people in planning for the future, when they will not acknowledge that the future is going to be any different than the present.
People tend to move out of the denial stage when they see solid, tangible indicators that things ARE different. Even with these indicators some people can remain in denial for some time.
Stage II: Anger & Resistance
When people can no longer deny that something is or has happened, they tend to move into a state of anger, accompanied by covert and/or over resistance. This stage is the most critical with respect to the success of the change implementation. Leadership is needed to help work through the anger, and to move people to the next stage. If leadership is poor, the anger at this stage may last indefinitely, perhaps much longer than even the memory of the change itself.
People in this stage tend to say things like:
"Who do they think they are? Jerking us around"
"Why are they picking on us?"
"What's so damned bad about the way things are?
"How could [you] the boss allow this to happen?
Actually people say far stronger things, but we need to be polite.
Stage III: Exploration & Acceptance
This is the stage where people begin to get over the hump. They have stopped denying, and while they may be somewhat angry, the anger has moved out of the spotlight. They have a better understanding of the meaning of the change and are more willing to explore further, and to accept the change. They act more open-mindedly, and are now more interested in planning around the change and being participants in the process.
People in this stage say things like:
"Well, I guess we have to make the best of it."
"Maybe we can get through this."
"We need to get on with business."
Stage IV: Commitment
This is the payoff stage, where people commit to the change, and are willing to work towards making it succeed. They know it is a reality, and at this point people have adapted sufficiently to make it work. While some changes will never get endorsement from employees (downsizing, for example) employees at this stage will commit to making the organization effective within the constraints that have resulted from the change.
Concluding Points
Let's conclude with some key points:
1) The change process takes a considerable amount of time to stabilize and to work. Don't undermanage by assuming it will "work itself out" and don't over-react when faced with reasonable resistance.
2) Worry if there is no resistance. If the change is significant it means that people are hiding their reactions. Eventually the reactions that are not dealt with will fester and can destroy the organization. Likewise with anger.
http://work911.com/articles/changecycle.htm
Memahami Siklus Perubahan, Dan Bagaimana Orang Bereaksi Terhadap Perubahan
Manajer sering membuat kekeliruan dengan menganggap bahwa bila perubahan terjadi maka para karyawan akan mengikutinya. Sebenarnya hal ini jarang terjadi. Karena mereka menganggap perubahan akan menimbulkan rasa takut, rasa kehilangan dll. Dibutuhkan beberapa waktu bagi para karyawan untuk:
a. Memahami arti perubahan tersebut
b. Memahami perubahan dengan cara yang berarti
Yang penting untuk dipahami bahwa orang akan cenderung akan melewati tahapan-tahapan dalam mengatasi/melalui sebuah perubahan. Dengan memahami adanya tahapan perubahan tersebut akan membantu pemimpin untuk menghindari yang menimbulkan reaksi berlawanan yang berlebih
Dalam melalui tahapan ini, kita mungkin akan menemukan banyak kesamaan dengan proses ketika seseorang kehilangan orang yang dia cintai
Tahap I : Penyangkalan
Strategi awal yang digunakan seseorang untuk mengatasi perubahan adalah dengan menyangkal bahwa perubahan itu akan terjadi, atau hal ini akan berlangsung lama. Tanggapan umum pada tahap ini adalah :
“Aku pernah mendengar hal ini sebelumnya. Ingat bahwa tahun lalu mereka mengumumkan kebijakan baru? Itu tidak pernah terjadi dan ini akan berlalu”
“Ini hanya sekedar gagasan dari pimpinan”
“Aku hanya baru percaya bila aku melihat (bila berubahan terjadi)”
Orang-orang dalam tahapan ini mencoba menghindar dalam menghadapi ketakutan dan ketidakpastian yang terjadi bila ada perubahan. Mereka berharap mereka tidak perlu beradaptasi.
Pada tahap penyangkalan ini akan menemui kesulitan karena kesulitan untuk melibatkan orang dalam merencanakan masa depan perubahan karena mereka tidak mengakui behwa masa depan akan berbeda dari masa ini (Sebelum perubahan).
Orang-orang akan cenderung keluar dari tahap penyangkalan ketika mereka melihat indikator nyata bahwa perubahan ini adalah perubahan yang berbeda.
Tahap II : Kemarahan dan Resistensi
Ketika orang tidak bisa lagi menyangkal sesuatu yang sedang atau telah terjadi, mereka cenderung untuk pindah ke keadaan marah, disertai dengan merubah haluan dan / atau bahkan perlawana perlawanan. Tahap ini adalah yang paling penting sehubungan dengan keberhasilan dalam pelaksanaan perubahan. Kepemimpinan dibutuhkan untuk membantu bekerja melalui tahap kemarahan, dan untuk memindahkan orang ke tahap berikutnya. Jika kepemimpinan adalah lemah, maka pada tahap kemarahan ini dapat bertahan selamanya, mungkin lebih lama daripada memori dari perubahan itu sendiri.
Orang-orang di tahap ini cenderung mengatakan hal-hal seperti:
"mereka pikir mereka siapa? Mengatur-atur kita"
"Mengapa mereka menyudutkan kita?"
"Apa yang begitu terkutuk buruk tentang cara hal-hal yang?
"Bagaimana mungkin bos membiarkan hal ini terjadi?
Sebenarnya orang-orang yang mengatakan hal-hal jauh lebih kuat, tapi kita harus bersikap sopan.
Tahap III: Eksplorasi & Penerimaan
Ini adalah tahap di mana orang mulai agak tenang. Mereka berhenti menyangkal, dan tetapi mungkin mereka masih sedikit marah, kemarahan telah bergerak keluar dari sorotan. Mereka memiliki pemahaman yang lebih baik tentang makna perubahan itu dan lebih bersedia untuk mengeksplorasi lebih lanjut, dan mencoba untuk menerima perubahan. Mereka bertindak lebih terbuka, dan sekarang lebih tertarik dalam perencanaan sekitar perubahan itu dan ikut berpartisipasi dalam proses.
Orang-orang di tahap ini mengatakan hal-hal seperti:
"Jadi, saya kira kita harus membuat yang terbaik dari itu."
"Mungkin kita bisa melalui ini."
"Kita perlu meneruskan bisnis ini."
Tahap IV: Komitmen
Ini adalah tahap hasil, di mana orang berkomitmen untuk mengubah, dan bersedia bekerja untuk membuatnya berhasil. Mereka tahu itu adalah kenyataan, dan pada titik ini mereka sudah cukup beradaptasi untuk membuatnya bekerja. Sementara beberapa perubahan tidak akan pernah mendapatkan dukungan dari karyawan (perampingan, misalnya) pada tahap ini karyawan akan berkomitmen untuk membuat organisasi yang efektif dalam batasan yang telah dihasilkan dari perubahan.
Penutup Poin
Mari kita menyimpulkan dengan beberapa hal penting:
1) Proses perubahan membutuhkan cukup banyak waktu untuk menstabilkan dan bekerja. Jangan undermanage dengan asumsi akan "bekerja sendiri keluar" dan tidak bereaksi berlebihan ketika menghadapi perlawanan yang wajar.
2) Khawatir jika tidak ada perlawanan. Jika perubahan yang cukup signifikan itu berarti bahwa orang-orang menyembunyikan reaksi mereka. Akhirnya reaksi yang tidak ditangani akan membusuk dan dapat menghancurkan organisasi. Demikian juga dengan kemarahan.
Dalam proses perubahan yang terjadi pasti akan melawati empat tahap diatas, namun cepat atau lambannya proses keempat tahapa ini sangat tergantung dari kemampuan manajer. Artinya apabila sang manajer siap dalam melakukan perubahan maka dia harus mempercepat keempat tahap tersebut sehingga tercipta komitmen .
Setidaknya ada beberapa kemampuan yang harus dimiliki seorang manajer agar tahap penyangkalan serta penolakan dan resistensi tidak berlangsung lama yaitu kemampuan untuk melihat, bergerak dan menyelesaikan perubahan
Melihat perubahan tentusaja tidak sama dengan seperti halnya melihat benda-benda yang kasat mata. Bagi sebagian besar karyawan ada yang berpendapat perubahan itu adalah sesuatu yang tidak mudah terbaca, mungkin perubahan itu terjadi ditempat yang jauh dan kurang diperhitungkan. Maka salah satu kemampuan pertama ketika seorang manager untuk menciptakan perubahan adalah bagaimana membuka mata karyawan untuk “melihat”. “Melihat” disini diartikan adalah kemampuan visioner manajer untuk meyakinkan karyawannya bahwa perubahan akan menghasilkan hal yang lebih baik dibandingkan sebelumnnya.
Kemampuan “melihat” saja maka tidak akan berarti apa-apa bila tidak mempunyai kemampuan untuk mengajak “bergerak”, seseorang akan bergerak apabila adanya kejelasan bahwa perubahan akan memberi manfaat yang lebih besar. Selain itu juga dukungan penuh akan membuat orang mau bergerak. Dan terakhir, orang akan bergerak bila adanya “blue print strategy” yang meliputi tujuan yang jelas, peralatan/sumber daya yang memadai dan imbalan.
Apabila adanya kemampuan “melihat” dan “bergerak” dari manager maka tahapan-tahapan penyangkalan, kemarahan dan resistensi akan cepat terlalui
No comments:
Post a Comment